Te kaptad az International Coach Federation (ICF) elnöki díját. Nyilván örülsz neki, de ezen túlmenően van-e összpiaci jelentősége?
Az ICF a legnagyobb coachszakmai szervezet, amelynek 105 országban 21 ezer tagja van (a becslések szerint összesen körülbelül 50 ezer coach működik a világon). Az ICF Magyar Tagozata most ötéves, az én kezdeményezésemre alapítottuk, és öt évig voltam elnökségi tagja, illetve elnöke. Annak talán közösen örülhetünk, hogy először került Magyarországra az ICF President’s Award díja – kicsit olyan, mint egy londoni aranyérem a szakmában. Annak is elismerése ez továbbá, hogy a coaching Magyarországon is fejlődik és erősödik. Öt-hat éve itthon még nem sokan ismerték ezt a szakmát. A coaching egyébként nemzetközi szinten sem túl régi, körülbelül húsz éve indult útjára az Egyesült Államokból, és csak 2011 őszén regisztrálta az Európai Unió önszabályozó szakmaként. Ez volt az első olyan hivatalos döntés, amelyben a coachingot önálló szakmaként ismerték el. Előtte nem volt egyértelmű, hogy ez szakma-e vagy szemlélet, gondolkodásmód, esetleg módszer.
2008 óta itthon is egyértelmű, hogy válság van, ami szinte az összes iparágban fejtörést okoz. Ez a coachoknak konjunkturális időszak, vagy éppen ellenkezőleg: áldozatul esett a munkájuk a HR-költségek lefaragásának?
Morbid, de válság idején az olyan szakmák erősödnek meg, mint a temetkezési vállalkozó, a pszichológus, a válóperes ügyvéd vagy a végrehajtó. Ez a logika a coachingnak is kedvez, mivel ilyen időszakokban még nagyobb a szükség a támogatásra. Ráadásul a szakmánk nagyon fiatal, így a válság ellenére is természetes növekedési fázisban van. Igaz, hogy most már nem dobálják oda az óradíjakat gondolkodás nélkül, de a jó szakembereket megfizetik. Öt-hat éve még kevés coach volt itthon, így képzettség és tapasztalat nélkül is be lehetett kerülni a vállalati szférába, és a HR sem rendelkezett megfelelő szűrőkkel.
Szerencsére a megbízói oldal egyre edukáltabb. Ma már komoly interjúkon kell keresztülmenni, megfelelő képzettség és referencia szükséges. Volt olyan interjúm, ahol megkérdezték tőlem, milyen szakirodalmat olvastam utoljára, milyen továbbképzéseken vettem mostanában részt. Nem lehet már blöffölni. Ez fontos, mert egy kellő szakképzés vagy önismeret nélküli coach legalább olyan károkat tud okozni, mint egy rossz fogorvos.
Milyen kérdéseket kell feltenni, hogy kiderüljön, a mi emberünk-e a coach?
Fontos a szakképzettség, milyen ügyfelekkel tud jól dolgozni, milyen személyiségek vagy helyzetek okoznak számára nehézséget, jár-e szupervízióba, aktív tagja-e szakmai szervezetnek, és rendelkezik-e nemzetközi akkreditációval. Érdemes az intuícióra hagyatkozni, mert a coach elsődleges munkaeszköze a saját személyisége, és a folyamat sikerességét elsősorban a „kémia” biztosítja.
Összességében tehát nő az igény a coaching iránt. Ez az erősbödés a leginkább bajban lévő szektorok részéről érzékelhető, vagy nincs ilyen jellegű összefüggés?
Eddig is volt és most is van igény coachingra a szolgáltatószektorban, a kereskedelemben, a pénzügyi szférában és az IT-ben. Vannak olyan területek, ahol eddig sem volt jellemző, és most sem az – sajnos ezek a szektorok éppen azok, ahol a legnagyobb szükség lenne rá. Ilyen például az egészségügy és az oktatás.
Hogy állnak a médiapiaci cégek a coachinggal?
A tapasztalatom az, hogy kisebb a kereslet a körükben. Ágazattól függetlenül igaz, hogy a legnagyobb megbízók a multik, főleg az angolszász hátterűek, ami nem meglepetés, mivel Amerikából terjedt el a coaching. Ott a sportedzők kezdték el először alkalmazni a versenysportokban használt módszereket vállalati vezetőknél.
Mennyire reagáltak a magyarországi vezetők tudatosan a megváltozott gazdasági helyzetre?
Összetett a helyzet, ráadásul már 2008 ősze óta együtt élünk a válsággal. Emlékszem, éppen akkortájt állapodtam meg egy ügyfelemmel, egy virágzó cég vezetőjével, hogy elkezdünk együtt dolgozni, aztán ősztől gyakorlatilag az első pillanattól kezdve válságkezeléssel foglalkoztunk a coachingüléseken is. És ez megy szinte mindenhol. Amit korábban nem tapasztaltam, az elmúlt néhány hónapban viszont nagyon, az az, hogy az emberek kifáradtak. Nem az eleje volt igazán nehéz, hiszen válságokat már sok cég és sok vezető átélt, de ennyire elhúzódót még nem. Egy ideig éltettek mindenkit a válság végének időpontjára vonatkozó jóslatok – egy ideje azonban már nem tudunk ilyen határidőt mondani. Ez pénzügyileg is gondot jelent, de nem annyira stratégiai, inkább emberi szinten fogytak el a tartalékok.
A coachszakma születésekor, a kilencvenes évek közepén virágzott a gazdaság. Az volt a feladat, mint ami a versenysportolók esetében: felkészíteni az ügyfeleket a még nagyobb sikerre. Az erősségeket fejlesztették. Nem lehetett kiejteni azt a szót, hogy „hiba” vagy „probléma”, inkább „fejlesztendő területről” beszéltek, amit „csiszolni kell”, vagy „tovább erősíteni”. Most eljutottunk oda, hogy az ügyfeleknek nem még kifinomultabb prezentációs technikára van szükségük, hanem elsősorban lelkileg kell túlélniük ezt az időszakot, vissza kell nyerniük a hitüket. Nagyon megváltoztak a piaci igények, így a coachnak nem elég a nagyon eredményorientált, látványos „pikkpakk” eszközökkel operálnia. Sokszor képbe kerül a reziliencia, azaz az a képesség, hogy egy trauma, válság után hogyan tud rugalmasan visszaállni egy ember vagy közösség a megszokott működésre, formába.
Lelki feltöltődés nem otthon vagy – ha szakmai segítség szükséges – pszichológus bevonásával érhető el inkább? Léteznek üzleti közelítésű módszerek erre?
Ideális esetben mindenki involválva van a folyamatban. Bármilyen sokat dolgozik is egy vezető, mikor hazamegy, a családja körében feltöltődhet. Lehet pszichológusa, ami Magyarországon nem jellemző a negatív asszociációk miatt: úgy vélik, pszichológushoz csak „beteg” emberek járnak, holott ennek pusztán önismereti célja is lehet. Ráadásul én azt gondolom, mindenkinek, akinek emberekkel kell foglalkoznia, így a vezetőknek is, el kell sajátítaniuk bizonyos készségeket, képességeket, erre viszont az iskolapadban nincs lehetőség. Ideális esetben van a vezetőnek coacha is, aki – ez etikai, szakmai kérdés – nem végez terápiát, hanem abban támogatja az ügyfelét, hogy a saját erőforrásaira építve megtalálja a saját megoldását, útját.
Nemrégiben volt olyan ügyfelem, aki a kiégés szélén állt – e probléma orvoslásán más-más szinten egy coach és egy terapeuta is tud dolgozni. Egy coach kevésbé mélyen, megoldásorientáltabban közelít az ügyfélhez. Ez a bizonyos vezető, akinek már egészségügyi tünetei voltak, arra a megoldásra jutott első lépésben, hogy újra nekilát aktívan sportolni. Már a következő ülésen látszott, hogy nem hamuszürke az arca, elkezdett visszatérni belé az élet. Egy pszichológus nyilván más szinten támogatja egy ilyen kérdés megoldását.
Én a holisztikus coachingban hiszek, nem lehet valakit kizárólag olyan szempontból közelíteni, hogy, mondjuk, legyen sikeresebb marketingigazgató. Hosszú távon nem marad meg a coaching hatása, ha nincs benne az ember, a maga nyűgeivel és örömeivel. Nem biztos, hogy a magánéletet be kell hozni, de az embert biztosan.
A borzalmasan szenvedő és nagyon gyorsan átalakuló médiaiparban az látszik, hogy sok esetben a nagy álmodozók helyét kőkemény „csinálók”, menedzserek veszik át. Mennyire általános, hogy új képességekre van szükség?
Teljesen általános jelenség. A környezetet és a lehetséges megoldást talán a VUCA betűszó írja le a legjobban (lásd keretes írásunkat – a szerk.). Ezt a fogalomrendszert az afganisztáni és az iraki háború kapcsán alakította ki az USA hadserege, és arra vonatkozik, hogy ilyen környezetben katonai vezetőként hogyan lehet helytállni. A gazdaságban az elmúlt években uralkodó állapotok miatt ez átszivárgott a piaci környezetbe is, itthon azonban még nem került be a köztudatba. Pedig – visszautalva a kérdésre – kiderülhetne, hogy ilyen helyzetben nagyon is szükséges az erős vízió, amely horgonyként segíti a működést.
A környezet más stílusú vezetést és más stratégiát kíván meg a vállalatoktól, vezetőktől. Kulcsfontosságú a rugalmasság, a készenlét, a nyitottság, a figyelem, saját magunk, mások, a piac és a fogyasztók megismerése, a tudatosság, az önbizalom és egyfajta alázat. Érdemes hozzászokni a hibák elviseléséhez: kiszámíthatatlan környezetben jobb megpróbálni és kudarcot vallani, majd tanulni belőle és másképp próbálkozni, mint várni a hibátlan stratégiára, s közben elveszteni a lehetőségeket. A legcélszerűbb stratégia a fenntarthatóságra törekvés. A legnagyobb kockázatot az autoriter vezetés, a túlzott hierarchia, a merev struktúra, a hosszú távú és rigid tervezés, a csőlátás, az egysíkúság és a gőg jelenti. Viharban a rigid struktúra törik, a rugalmas visszaáll.
Látsz arra példát, hogy az erősen autoriter kultúrájú magyar piacon valaki ténylegesen tanuljon a munkatársaitól, az alatta állóktól, akár a fiatalabbaktól?
Kikerülhetetlen. Az Y generáció talán a legalkalmasabb az ehhez a környezethez való alkalmazkodásra, hiszen birtokában vannak számos kulcsfontosságú készségnek, amelyeket zseniálisan fejlesztenek a videojátékok, a közösségi média vagy akár a mob szerveződés és a közös alkotás (common creating). Tíz év múlva ők lesznek a döntéshozók. Ahogyan most működtetik a világukat, az lesz akkor az általános. Egyszerűbb tőlük tanulni már most.
VUCA
• Volatility (volatilitás, a helyzet gyors megváltozása, illékonysága) – javasolt megoldás: vízió.
• Unpredictability/uncertainty (bizonytalanság) – javasolt megoldás: odafigyelés, megértés.
• Complexity (összetettség) – javasolt megoldás: tisztaság, átláthatóság.
• Ambiguity (félreérthetőség, többértelműség) – javasolt megoldás: agilitás, hatékony kommunikáció és cselekvés a szervezetben.
Szerző: T. J.
Médiapiac 2013. február
