A munkahelyi csapatok feladata az eredmények szállítása. Az egyének egy közös cél érdekében, egyéni preferenciáikat félretéve dolgoznak. Eredményességüket két fő faktor határozza meg: a termelékenység és a pozitivitás. Előbbi alapvetően racionális tényezőkön múlik: mennyire felkészültek a csapattagok külön-külön, mennyire tiszta és közös a cél, hogyan sikerül a munkát szervezni. A pozitivitás már egy keményebb dió, hiszen alapvetően érzelmekre épül. Tényezői között megtaláljuk például a bizalmat, empátiát, kreativitást, diverzitást. A megismert amerikai stílusú teamcoaching erre fókuszál: hogyan emeljük egy csoport pozitivitási szintjét a lehető legmagasabbra, hogy az egy tápláló energiamezőt hozzon létre a csapatban.
Egy drámajáték keretében megfigyelhettük, hogyan változik a csapaton belüli energiaszint és az elért eredmény a két faktor függvényében:
- alacsony produktivitás és alacsony pozitivitás mellett negatív energiák tomboltak, a csapattagok nem beszéltek, nem is foglalkoztak egymással, a feladat végrehajtását szabotálták, eredmény nem született.
- alacsony produktivitás és magas pozitivitás esetén nagyon jól szórakoztak ugyan, szerették a helyzetet és egymást, de úgyszintén nem jutottak messzire a kitűzött cél irányában.
- magas produktivitás alacsony pozitivitással párosulva előhozta a versenyszellemet, agresszívvé tette a csapattagokat, akik ugyanakkor nagyon is elhivatottak voltak a feladat végrehajtására. Ez a szcenárió rövid távon működhet ugyan, de hosszútávon könnyen vezet kiégéshez.
- magas produktivitás magas pozitivitással karonfogva kiemelkedő teljesítményű csapatot eredményezett. Jó hangulatban, tiszta kommunikációval, egyértelmű stratégiával, gyorsan megszületett az elvárt eredmény, a csapattagoknak még ünneplésre is maradt ideje és kedve. Minden munkáltató ilyen csapatokat szeretne a berkeiben látni.
A coach, ha elkezd egy teammel dolgozni, jó, ha minél előbb megláttatja a csapattal, hogy hol is tartanak ők e két faktor által felrajzolt koordinátarendszerben. Marco szerint ehhez a legjobb módszer a lustaság – coachként csak annyit tesz, hogy ad egy feladatot a csapatnak és figyel. Hagyja, hogy a megoldás során megmutatkozzanak a csapattagok általános kommunikációs stratégiái és a különböző értékrendek, kijöjjenek mélyebben fekvő konfliktusok és úgy egyáltalán, megnevezhető legyen az az energiamező, melyben a csapat alapesetben működik. Coachként azt ugyan tudja, hogy hova szeretne eljutni, de magát az utat nem tervezi meg, hanem azt használja, ami az adott pillanatban a felszínre kerül. (Véleménye szerint egyébként épp ez a leglényegesebb különbség teamcoaching és tréning között – amikor nem kell tudást átadni, akkor gyakorlatilag struktúra se kell.)
A folyamat közben a csapatnak természetesen szüksége lehet némi segítségre, ehhez a coach nyugodtan használhat például játékokat. Jó szolgálatot tehetnek akár pókerzsetonok is: az előzetesen kiosztott készletet a csapattagok akkor használhatják, ha valami rázósat, számukra nehezet készülnek mondani, ekkor a terem közepére bedobva mindenki tudja, hogy mire készüljön. Segítség lehet még a felszínre kerülő érzelmek visszatükrözése, az energiaszint rendszeres megnevezése vagy ellenállás esetén egy jól célzott kérdés feltevése („Gondolj bele, mi a másik mondanivalójában az a 2%, ami szerinted is igaz lehet?”).
A teamcoach munkája során a csapattal magával és nem az egyénekkel dolgozik, mégis fontos feladata, hogy a folyamat elején megbizonyosodjon az egyes tagok elkötelezettsége felől (akarom a változást, hajlandó vagyok tenni érte), a folyamat végén pedig felelősségvállalásukról biztosítsák egymást (konkrétan mit is fogok tenni én magam és mikor). Csak így képzelhető el a megbízó által befektetett idő és pénz magas fokú megtérülése.
Hazánkban ma még igencsak gyerekcipőben jár a teamcoaching. Egyelőre kevés vállalat ismerte csak fel a benne rejlő lehetőségeket és még kevesebb áldoz egy 3-6 hónapos folyamatra. Pedig egy idézett kutatás szerint csak a csapatok 10%-a vallja magát kiemelkedő teljesítményűnek. Vajon mit tennénk, ha valamely másik erőforrásunk működne ilyen alacsony hatékonysággal?
Bánhidi Brigitta
