Akik megkeresnek minket, nem mindig úgy fogalmaznak, hogy ötlettelenek, inkább, hogy van most egy dilemmájuk. Az első magyar coaching folyamatmodell (amit Benedek Nikoletta kolleganőmmel alkottunk még 2008 nyarán) neve: DIADAL. Ez egy betűszó, a folyamat 6 fázisát írja le, azaz Diagnózis – Iránykijelölés – Alternatívák – Döntés – Alkalmazás – Lezárás. Ebben a 3. fázis, az alternatíva gyűjtés az, ahol kijöhet, mennyire tud kreatív lenni az ügyfél, van-e valami blokk, ami miatt nem látja a fától az erdőt, és ebben nagy segítség lehet egy jó coach.
Ha az a kérdés, hogy jellemzően milyen korban, területen és szinten vannak azok, akik a leginkább hiányolják saját magukból a kreativitást, ebben sem tudnék általános választ adni sem pozícióra, sem munkavégzés éveinek számát tekintve. Vannak, akik első számú vezetőként keresnek meg minket és vannak, akik akár nincsenek is vezetői pozícióban. Nem feltétlenül igaz, hogy aki már régóta dolgozik, esetleg azonos pozícióban, az kevésbé kreatív, mert lehet, hogy az aktuális kérdés, ami megérinti, az eléggé motiváló ahhoz, hogy ismét kreatív legyen.
A vezetők nagyon gyakran nem is magukban hiányolják a kreativitást, hanem a csapatukban, aminek lehet két útja, vagy a vezetőt egyénileg coacholjuk, hogy Ő mit tud tenni személyesen azért, hogy jobb legyen a helyzet, vagy a másik megoldás lehet az úgy nevezett team coaching.
Gyakran kérdezik, mennyire okozhat gátat az előbbre jutásban a kreativitás hiánya? Vagy ma a jól szervezett vállalatoknál nincs szükség erre a képességre?
Szükség van a kreativitásra, sőt, válságban még hatványozottabban. Ahogy az egyik ügyfelem fogalmazott, aki egy nagy multinacionális vállalat felsővezetője, amíg minden ment a maga útján a megszokott megoldásokkal, addig nem kellet kreatívnak lenni, de ahogy megfelezték a budget-ot, fel kellett magában izzítania újra a használaton kívüli képességét. A nyomás, a kényszerhelyzet gyakran serkentőleg hat, de természetesen itt is át lehet esni a ló túloldalára, mert ha a nyomás elviselhetetlen mértékű, vagy kibírhatatlan hosszú időn át fennáll, akkor már kontra-produktív. Válságban persze nemcsak az a kérdés, hogy hogyan oldjunk meg mindent kisebb költségkereten belül, de az is, hogy mit tehetünk a kilábalásért. Volt olyan ügyfelem, akivel egy ilyen coaching folyamatnak az egyik legnagyobb lépése az lett, hogy új üzletágat indítottak, ami kihúzta a céget a válságból.
Sok vezető panaszkodik, hogy ő maga kreatív, de a csapata nem az, de egy coach sokat tud segíteni, hogy a vezető mindent megtegyen azért, hogy a csapata kreatívabb legyen.
A legeslegfontosabb az, hogy megteremtse a biztonságos légkört, hogy merjenek az emberek ötletekkel előállni. Ez banálisnak tűnik, de nem egy, nem két olyan vezetőt coacholtam már, aki tudat alatt gátolta a folyamatot és abból jött rá, hogy a másik igazgatóhoz sokkal több új ötlet érkezik, mint hozzá. Kiderült, hogy az ötleteket másképp fogadják. A sikeres igazgató csak annyit mond: “Köszönöm”. Ő viszont mindig először megnézte miért nem sikerülhet az adott ötlet. A következő lépés megteremteni a motiváltságot, hogy megérje megosztaniuk az ötleteiket, azaz lássák, hogy meg is valósul, illetve nekik miért lesz jó. A cikk második részében a kreativitás serkentéséhez kapcsolódó eszközöket fogok bemutatni.
